任正非转发徐直军八年前讲话：与惰怠行为做斗争

马来的案例已经讲得很清楚了，这种情况比比皆是。有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。

7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。这几天一直在举一个案例，有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了，大家都觉得做得很好。但在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，不符合岗位要求了，因为级别较高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他，这位员工上面的员工是多少级，下面的员工是多少级？主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级”。那我就说了，这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候，你就排序，排完序以后，看他上面和下面员工的级别，那你不就知道该定多少级了嘛？

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工，不符合任职要求的员工，做了排序没有？排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000－2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以后，员工饱和值不但升不了，可能还会降下来了。每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。如果还愿意干他就干，不愿意干他可以离开。

8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？

9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区

在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。

10、不敢为被冤枉的员工说话

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？

11、只做二传手，不做过滤器

有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

13、只顾指标不顾目标

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化，强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标，是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本，满足客户需求。在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。

15、只报喜不报忧，不敢暴露问题

捂盖子现象在PSST体系不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题，让质量问题流到网上，华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功。

17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？

（编辑：52刷机网）

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