降薪、挣钱、调头转向，公司自救的 100 种办法

王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。

但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”

“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。

出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， “直到2月28日，一天的订单量是7万笔，日流水700万，而且过去一个多月每天数据都在涨。” 王填告诉36氪，“到2月29日，全公司线上业务占比已达到或接近13%-15%。”

如今在看到2月业绩后，他在月底的调度会上制定了3月的到家业务目标：日订单量翻倍到12万单，日流水翻倍到1000万元，开足马力全年讲互联网业务占比做到20%以上。这些数字在过去是王填想都不敢想的，但转型自救至今，“没花一分钱买流量和做广告，业务却迅速起量了，甚至整体还有微利。”

疫情让传统业务休克，组织也不能正常运转了，创业者这时候需要让团队看到信心和希望。“首先是CEO内在的心智稳定，其次是带动场域稳定的能力，后者就要通过塑造组织机制来实现。”腾讯咨询助理总经理徐洁说，CEO需要牢记最终目标，在危机中也要乐于迅速转身，这也是不少公司都赶紧在春节期间迅速找到新战场，让员工都快速动起来的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做动员，要真的做出一些成绩来。要通过业务进展、有序安排和实际业绩给组织带来稳定。中基层要坚决拿结果，大家目标清晰。”

无心插柳的，疫情期间部分商业活动的停摆反而给了一些公司彻底改变其业务结构的机会和决心。而对本身业务没有出现大问题，甚至还享受到了阶段性红利的公司，疫情也或多或少打破了它们原本的惯性，这让CEO们开始重新思考自己的业务结构和战略方向：过去到底有什么应该做却没做的，以及该做些什么来应对这场突变给未来带来的不确定性？

受疫情期间企业暂缓复工复产，大家在家中的时间延长，使得在线行业逆势增长，如在线教育、医疗、办公，其中游戏产业也逆势增长。

“不仅游戏用户数量增长，其中付费用户也变得更多了。” 乐逗游戏CEO陈湘宇告诉36氪。但突如其来的流量也让他发现了自己原本没有意识到的问题：游戏是本身就非常依赖数据来运营优化的一类业务，可乐逗在数据运营上做的却不够好。“数据模型不够精准，当用户涌进来的时候，我们发现接不住，各环节的转化率不理想。”

因大家在家中的时间延长，玩游戏玩得更深入，用户对好游戏的判断力因此提升了，对于行业内的头部游戏或头部公司来说，对研发精品游戏提供了很好用户数据，也许会形成更长久的行业红利。

在此形势下，陈湘宇顺势调高了今年的经营目标，但他也感受到，游戏的行业环境正因为这个特殊时期发生着微妙的变化。他将所有线上业务负责人拉到一个群里，几乎每天都要在群里讨论一个问题：当行业环境发生这么大变化的时候，我们做事情的姿势要不要变？是不是有新的机会可以快速抓住的？“这时候谁抓对了机会，就有了改变行业格局的可能性。”

柠萌影业董事长苏晓最近也在思考：外部环境发生变化，接下来用户会想看到怎样的内容？这对于一家影视制作公司来说是个追根溯源的问题。

据QuestMobile数据，春节期间视频网站的日均活跃用户数增长达到4555万，其中爱奇艺的DAU增长就达到21.4%，对于这样一个体量的产品已属不易。但相应的，上游的内容端却没有出现什么大爆款，原因在于这段时间里用户想看的东西与平时是不一样的。

“现在很难吃准观众的心态。对他们来说，需要沉重思考的电影和剧集都会比较受到排斥，因为不想增加自己的焦虑，而太过于娱乐搞笑的内容也不符合当下的情绪。” 苏晓告诉36氪。

疫情对影视行业最直接的冲击或许是一个季度，但长期来看，观众潜在的心态和行为方式是否会发生变化，都尚未可知。相应的，各家影视公司在未来的影视剧集和综艺节目的创作方向上都不可避免的需要做出一些调整，像是娱乐型综艺的市场行情就很有可能会大受影响。

保险行业也面临着突然而来的外部环境变化：疫情激发了大家的保险意识，触发了更多人主动购买保险的需求，这一波快速的用户教育将给行业带来长期红利。但这个变化却让水滴公司CEO沈鹏的心情有些复杂。

一方面，由于疫情激发了老百姓的保险需求，线上保险业务业务强劲增长，而这也是水滴的主业之一。“我们的线上保险业务量1月份的新单年化保费突破10亿元，创了平台业绩新高，紧接着2月份业绩又创了新高。” 沈鹏告诉36氪。

但另一方面，原本主攻线下渠道的传统保险巨头也骤然转身了。有数据称，过去这段时间里传统保险公司的业务量只有以往的5%左右，当线下业务员无法正常开展工作，转向线上是必然的选择，而线上原本只是一些体量相差不大的互联网保险公司相互争夺的地盘，如今大象醒来，竞争格局很可能迅速发生变化。

沈鹏将眼下的危机并存更多的视作机会，他决定为公司定下更为大胆的目标。“2019年我们的目标是30亿签单保费，实际完成了60亿，2020年这个目标会涨到150亿。” 但沈鹏清醒地认识到，要完成150亿的业务目标，不能靠人海战术，水滴必须更注重组织的人效：“预算不能只一味随着目标一起增长，得开源节流，优化经营成本，提高业务目标。”

如果把经营一家公司看做运营一个产品，那现阶段则是对这个产品的ROI要求最严苛的时候。

管理挑战和组织升级

并不是每一家创业公司都能够像同程、步步高这样快速找到自救路径，自己造血，当“开源”困难时，企业必须想办法“节流”。

根据腾讯咨询对157家互联网公司组织能力的调研，精益化运营和成本控制从2019年开始被重视，变为和用户导向、创新、敏捷几乎同等重要的议题。

而到了疫情期间，这成了每一家企业首先要面临的管理挑战——当业务被迫停摆或收缩，现金流吃紧，如何通过合理的成本控制来保持组织的稳定？

为了让大家深刻地感受到当前的大环境依然是逆境，沈鹏和水滴的高管们自愿降薪20%。

在特殊时期，降薪是一个比裁员更稳妥的选择。

（编辑：52刷机网）

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