一场讨薪直播背后：OYO中国大撤退，裁员60%

到了2019年10月，大批营收未达标的酒店业主发现，OYO降低了之前承诺的保底金额，自己需要承担营收损失。业主这才发现OYO的合同中早给自己留下了余地：OYO（乙方）有权随时对合同条款内容做修改，并邮件通知业主，若业主未在修改生效前要求终止协议，则默认修改生效。

OYO“反悔”保底承诺，还以各种理由对酒店业主作出的罚款。

“现在看OYO2.0其实是非常粗糙的模型。”刘镇南告诉界面新闻，“我们对线下BD团队绩效考核要求非常高，他们为了快速达成KPI，会降低酒店准入门槛，最终导致大批量酒店无法达到保底金额。对于每月要付出高昂保底金额的OYO来说，其实是难以为继的。”

此后OYO又推出3.0“共赢宝”项目，没有保底，延用2.0模式的抽佣形式，每周结算。

“无论是1.0版本、2.0版本，还是现在的3.0版本，在我看来一直没有根本解决酒店业的核心问题，就是改善加盟酒店的服务质量。”刘镇南说。

2019年6月，OYO也曾开展过一轮大规模裁员。至2019年8月，原本致力于在全国范围开展线下培训，提升OYO运营人员酒店经营管理水平的机构“酒店学院”也被完全裁撤。

有心无力的局面

在OYO2.0模式与酒店主的矛盾激发后，上述深圳业务人员曾向总部反映过一线问题：酒店价格太低了，收不回成本；客人素质差，易引起冲突；线下老客户都被转化为OYO会员了。

但这些反馈都没有作用，总部只是回复，他们有自己的控价逻辑。疲于应对业主投诉的她最终选择离开了公司。

另一位近期离职的员工替OYO可惜，“这里有很多专业人才，也有想努力工作的人，但总是受到制约，缺少话语权和决策权。根源或许还是印度高层管理的文化差异。”

“中国管理团队提过的建议几乎都没有落地，所以我们就变成只能听指令执行的状态。如果顺着他们（印度高管）的思路去做一些决策，可能在公司里如鱼得水。”刘镇南说。

曾加盟OYO的沈阳酒店业主告诉界面新闻，最高峰时当地有120多家酒店跟OYO合作，但到今年1月份，OYO平台在线的当地酒店数量下降为40多家。他一家家打电话查证，只有19家表示仍然接受OYO来的订单。

成都一位酒店业主则告诉界面新闻，目前仍然做OYO业务的只剩几家位置糟糕的酒店，当地酒店主们对这家企业失去了信心。

OYO在2019年末现金流已经出现问题。“11月份开始，我们这边的账款需要从印度公司那边结账，大面积出现则是12月。”陆垚向界面新闻透露。

此前OYO发布的估值报告显示，OYO在2020年的亏损将达到2.859亿美元，目标是在2022年扭亏为盈。

但在疫情冲击下，目标的实现恐怕更加艰难。同一赛道的单体酒店市场玩家，也都不太顺利。OYO在中国的竞争对手之一，你好酒店，曾接受华住投资独立打拼，3月9日也宣布与华住集团旗下的怡莱酒店合并，借助大连锁酒店集团的优势继续发展。

刘镇南认为，OYO印度派驻中国的管理团队对市场认知的错位贯穿始终。“他们对中国市场不够敬畏。”他总结说。

（文中陆垚、刘镇南、卢京、徐义民为化名）

（编辑：52刷机网）

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