阿里张勇湖畔分享：领导者如何“落子无悔”

最近我讲，PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容，用PPT的方式，无论你是什么样的高手，花的时间比写下来讲出来要多N倍。我有个习惯，团队和我交流，开会前PPT发到钉钉给我，然后他们开始讲。我是倒过来看PPT，看最后一页写什么，一般是他需要的帮助，前面都是成绩。难得见老板，还不让人显摆，看看有多努力，多有成就。团队难得见我一次，他也肯定有所希望。

这是人性，不是说把这些全砍掉，要尊重人性。我们都是从小朋友做起的，从练习生出身的，老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我不是你老板，我们是一样的，但员工并不这么想，员工觉得我好不容易跟你有次见面机会，我得让你记住我，这是最朴素的人性。他能让你记住他，这就是他很大的成就了，他最惦记你帮他解决了什么问题。基本上团队开始讲五分钟、十分钟，PPT我就都翻完了。

不同的人做法不同，很难说好坏。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已去打断。为什么会迅速看完？其实你是在看他没讲的东西，甚至没写的东西。大概有个概念后，最重要的不是他跟你讲了什么，而是他没跟你讲什么。

其实我讲这些，并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同学。世界上很多时候就是这样，一群好人，只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差。他只表述了一个他想让你知道的世界，而真实世界更立体广阔。他没讲的才是最重要的东西，甚至，没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的。语言最奇妙的是，一句话可以用不同方法表达，在不同语境来表达，会产生不一样的效果。

一些人说，逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密。其实最难的，就是把一个严谨的人搞成不严谨。这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑，但是你必须要放弃一些逻辑，或者说，有些时候你大胆预见到这件事情干了以后，也许就是个悲剧，但是你还是让它发生。

有多种原因，一要培养人。就跟小孩一样，火是烫手的，小孩还是要碰，你让他碰过一次，他不会碰第二次。第二，面对很多不同意见，有时候你要付出一些代价，让一些不确定性变成确定性。针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。这句话有点拗口，你们体会一下，当有不确定性的时候，企业内部上上下下、前后左右会有很多观点，你也有观点，不管你有多自信，你有多想，都说服不了别人。

唯一的方法，是让这件事情发生一下，发生完了，所有人都达成共识。大家会说，这是不是又变上帝了。我们要有敬畏心，我们真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是，要给商业设计的演化留白，要给它一些自然演化的空间，给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队，相信这个市场，我们不是万能的，不可能把所有问题都想到，要给市场留下一点空间，让它自然演进。

世界的发展不是靠策划出来的。最终，经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，它必须给客观世界留一些空间。

大概十年前，当时我刚刚转到业务没多久，很多人问我，做财务和做业务最大不同是什么？ 我说最大的不同是你要敢做不完美的决定。

做业务一定要敢于做不完美的决定，不完美的决定背后是什么？是取舍。这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的。 从战略上“既要又要”永远是对的，一到战役组织策略和策略安排执行上，如果“既要又要还要”，一定是错的。

一个高级指挥员最重要的事情，是真正能够给下面非常简单的方向和决定，又能把下面的不同方向和决定组合起来，让他们的不同方向、决定发生化学反应后，能达到你的战略目标。

生产关系不对，再好的商业设计都是空中楼阁

前面一部分我们讲商业设计，如何创造生产力，激发生产力，如何为未来的生产力发展留白，希望有些意想不到的收获。

任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗，一号位天天号召大家协同。

在阿里，我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。

讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题，还是整体效率的问题？两者不同。

兵无常势，水无常形。组织怎么排，组织设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步，走向未来，如何做好一个铺路石，铺垫好。这里叫“下一步”，而不是广义的未来。为什么？因为组织可以调整，可以一步一步调，当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时，就到了该调组织的时候。

阿里这几年，特别2015年以后我当CEO后，每年双11之后，就是我们调组织的时候。我们马上一轮正在进行，确保全阿里数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”，实现更加完美的战略一体化。

经营核心是突破，管理核心是效率

“经营“和“管理”是两件事。经营核心是突破。用盒马举例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这是经营问题。

管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织，地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住，这些统称为管理问题。

（编辑：52刷机网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!