阿里张勇湖畔分享：领导者如何“落子无悔”

其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板决定的。你有再好的想法，再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟，但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问题，并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点。

动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位，任何的左倾和右倾，哪怕只有五度，在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题，只要态度上有鲜明表达，哪怕随口说的，也很容易被断章取义。

组织设计核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合。通常来讲，纵和分是对应的。什么时候纵向，团队需要单兵突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题，这也是我不断提醒自己的，因为我背景是CFO。我一直在想，马老师以前讲CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天还是坚持这个观点，只不过说张勇是个例外。他一定是有道理的，所以任何东西不能绝对。

管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，但它不是一个激励因子，企业要创造未来，靠管，把灯都关上是不行的；考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件，互联网公司不是这样，数字化运营也不是这样，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。

过程中，怎么把握纵和横、分和合。纵的时候，业务要突破，要快速、锋利，横的怎么样都不能锋利，只会敦实厚重。马步扎得稳，但要锋利，一定是纵来得好。企业最终都会有很多职能性设计，是放在一个团队里，还是做成共享，也就是我们叫的中台？

每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它自己一定跑得快。当中没有对错，要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况，最后你发觉不动不行，必须做个选择。

插一点题外话。对于一个大组织，很多问题不是先来先到。最重要的是，我的Calendar是我自己排。很多人习惯说，我跟你约，找你秘书，其实我想说没用的，我写下来，进入挂号名单，但不代表先挂号的先看病。他没来找我挂号，说不定我盯着他要开会。他找我开会，我可能拖他一个月。为什么？还有比这更重要的。我习惯永远掌握自己的Calendar，时间管理是我的最重要工作。如果我的时间不由自己决定，那就出了大问题。

我自己手机上会写好，谁找过我，我没答应他。很长一个List，有的我知道他等得很急，我就是不找他，因为我有更重要的事情要办。不是说他的事情不重要。重要不重要，紧急不紧急，永远是相对的。

回到“分”这个话题。阿里后来立一些新业务的时候，包括钉钉也好，盒马也好、零售通也好，天猫精灵也好，我跟大家可以直截了当地分享，新业务起来必须另立番号，没有番号不成军，不成军就是乌合之众。大家凑一凑，干赢了也不知道算谁的，干输了没人担责任，这肯定不行，你必须要独立成军去打一个山头，尽量减少协同。

反过来，两个团队做同样的事情，要让两个团队都具备资源，至少有要赢的心，你不能说你跟它对冲，那肯定不行，你还是让每个团队都要全力去赢，所以要纵向和分开。最怕是在新业务、新战场，由职能部门协作，这太麻烦，业务Leader说了不算，财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说，而最终自己都不管。

如果这样，要你这个一号位干嘛？所有人都是提问题的，不是解决问题的。你要不要输赢，要不要把命交给他，这样人家输了也服气。我自己做的决定最后没搞成，我为此买单，而不是说最后一肚子冤屈。这些事情都不是我决定的，结果要我买单，这就完了。

做取舍的过程，也是建立和消费信用的过程

大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞、要关停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率，取消重复性建设。

我们说，如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么说我是上帝，能够为所有人服务，这是不可能的。

这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，我们发觉它已经足够茁壮，而且能支持其它业务场景，我们把它中台化。中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的。底下长不起来中台。

我强烈建议大家看一下自己的组织。一号位最难的一点，就是既是商业架构师，又是技术架构师。这对于人的综合要求太高了。我肯定不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师，但一个企业最终是一个好的商业架构师，和一个心灵相通的技术架构师呼应合一，这跟职位无关、跟汇报关系无关。在座可能有技术出身的，如果你做的不是纯技术研发类业务，最终还是要把自己变成一个商业架构师，不然很难变成企业的一号位。

横过来就是当出现多业务发展，中间越来越雷同，你就开始进行抽象沉淀，并通过抽象沉淀以后的平台或中台，来支撑一部分新业务发展。支撑里面的局部模块，这是我自己体会的纵和横、分和合的过程。

最终回到管理哲学，天下分久必合、合久必分，做企业也一样，分分合合。这是马老师的原话，我最早听没有感触，现在有了心灵感应。最终就是搭积木一样，合久了就分分开，分久了就合起来。

排阵型离不开一个关键因素，人。

我自己是个深度足球迷，我最喜欢类型的球队或者教练，都是因地制宜变化阵型。有些教练到哪儿都踢352，或者现在流行4231，两个中场，前面单箭头，高的把制空权掌握，把球过渡下来，左边一个、右边一个，两边总要两匹飞马，左边锋、右边锋，可以往下移。前腰是组织，后面两个防守型后腰，一个可以前后动，一个可以左右动。而有些教练则是到了球队，先看有什么菜，就排什么阵型。比如352就需要两个边后卫很厉害，攻的时候需要像左右前锋一样，守的时候变成两个边后卫，有这样的材料才能做325这盘菜。

（编辑：52刷机网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!